機遇

相比于其他的獨立能源公司，燃氣企業進入綜合能源供應領域具有一定的優勢，與原有的業務會產生很大的協同效應。

首先，燃氣企業擁有天然的管道優勢和用戶群體（一般工業用氣大戶也是用電大戶），在特許經營區內擁有一定的客戶資源優勢；這樣的客戶資源優勢是很多能源企業無法企及的。 

其次，燃氣企業大力發展天然氣分布式能源項目。典型的代表如新奧的“泛能網”，中燃、華潤分布式能源站。分布式能源項目可以將燃氣企業由單一的燃氣供應商向綜合的能源服務提供商轉型。一旦轉型成功，燃氣企業完全可以針對自己特許經營區域內的客戶設計不同的綜合能源套餐（供熱、供氣、供冷甚至供水）。最突出的特點是：一方面讓消費者覺得賺到了，另一方面自己又悶聲發大財。在燃氣利潤普遍降低的時期，分布式能源項目將為企業帶來足夠的銷氣量，充裕的現金流。目前，看好背后商機的燃氣企業正加速布局分布式能源市場。現在的卡位賽，是為了將來做區域性供能掃除障礙。

挑戰

綜能源供應畢竟是一個技術活，缺乏具有相關背景的人才將成為燃氣企業切入新領域的一道門檻。同樣，能否抓住此次機會，實現成功轉型也是企業面臨的一大挑戰。

孫子兵法里提出了“先勝后戰”的理念，意思是一定要有勝算的才能夠戰。很多燃氣企業都急于嘗試不同方式的轉型。隨著燃氣行業的供需變化，政策的變化，業務結構的變化，老板開始焦慮，管理層開始焦慮。一焦慮就要有動作，只要一動作，一定會有代價，企業的動作一定是會有成本的。為了避免因為焦慮而做出很多無用的動作，企業要能做到“知己知彼”，關鍵在于知己。

知己知彼，百戰不殆，大家一說知己知彼的時候，第一反應是去知彼，實際上主要問題都是知己。每個燃氣企業面對的客戶不同，自身的發展腳步不同，擁有的資源也不同，遇到的競爭對手更不同。企業不能根據競爭對手變化而變化。而應該根據用戶的變化而變化。

市場的空間是無限的，可以在無限的空間里開辟無限的業務。所以在市場競爭里面實際上是沒有敵人的，只有顧客。一定要知道客戶的需求。了解了客戶的需求，企業的問題就解決了；知道對手，反而會被對手的思維帶走。市場是沒有天花板的，燃氣行業更沒有天花板！

典型案例

從燃氣到尿布到寬帶

香港中華煤氣行政總裁陳永堅先生饒有興致地算了這樣一筆賬：如果按一個寶寶每天使用5片尿不濕、每片尿不濕3元錢計算的話,每個寶寶從出生到脫離使用尿不濕要花費掉近2萬元；而如果采用普通棉質尿布，日常換洗后采用港華“燃氣干衣機”烘干的話,加上尿布的成本，也只需花費5000元。于是，香港中華煤氣成功開拓了“燃氣干衣機”業務。

城市土地，寸土寸金。為了避免因二次開挖帶來的浪費,中華煤氣研發了“煤氣管道光纖技術”，將光纖區隔于具保護性的聚乙烯管層之內,在鋪設煤氣管道的同時鋪設電訊管道。中華煤氣也因此開拓了電信業務，旗下的名氣通電訊公司是香港主要的電訊基建和網絡服務商之一。